gevolgen van organisatieverandering

Als psycholoog en ook wel een beetje als een vakidioot beschouw ik ‘normaal’ gesproken een organisatie als een speeltuin waarin mensen zich persoonlijk kunnen ontwikkelen, een mooie plek waar het ‘bewustzijn’ van mensen kan groeien en waar zij zicht kunnen krijgen op hun Persoonlijke Kracht en op hun schaduwkanten.
Een proces wat ik beschouw als een van de belangrijkste doelen in het leven, naast overigens gewoonweg genieten van het bestaan.

‘Normaal’ gesproken vind ik het alleen maar mooi, wanneer mensen bij hun diepere lagen, hun kwetsbaarheid, hun schaduwkanten komen en raak ik niet snel onder de indruk van de pijn die daarmee gepaard gaat.
Maar vorig jaar had ik een cliënt voor coaching, een leidinggevende wiens situatie me nogal raakte. Laat ik hem vanuit privacy overwegingen Frank noemen. Frank heeft met zijn team vele organisatiewijzigingen meegemaakt. In 8 jaar tijd heeft hij 7 reorganisaties doorgemaakt en is hij met zijn team bij 6 verschillende directies ondergebracht. Ondanks de vele organisatiewijzigingen is hij met zijn team in de afgelopen 8 jaar succesvol geweest, in de zin van goede financiële resultaten, een duidelijke marktpositie en met een goede potentie voor de toekomst.
Misschien raakte zijn persoonlijke situatie mij niet eens zozeer, het is immers een kenmerk van het leven dat er soms disbalans optreedt. Maar raakte mij veel meer de impact die organisatieveranderingen kunnen hebben op het leven, het welzijn en de psychische balans van mensen terwijl dit door de Directies en Raden van Bestuur van ondernemingen niet altijd gezien wordt en soms ook niet gezien kan worden.

8 jaar, 7 reorganisaties, 6 verschillende organisatorische plekken, we lezen er over heen (ik ook)…. Maar wat een impact kan dat hebben…
Bij deze dus, speciaal voor Directies en Bestuurders het verhaal van Frank.

Frank is 49 jaar, getrouwd en heeft 3 kinderen. Hij geeft leiding aan een team van 23 medewerkers. In het eerste gesprek dat ik met Frank heb, zegt hij : “Alles gaat goed, behalve met mij”.
Frank geeft aan vorig jaar een Burnout te hebben gehad en ten gevolge daarvan 3 dagen is thuisgebleven. Ik ben verbaasd, Burnout 3 dagen? Ja, geeft Frank aan want als hij langer was thuisgebleven dan was hij met zijn team verloren. Hij zat midden in de organisatiewijzigingen en moest er wel bij blijven om ervoor te zorgen dat hij met zijn team op de goede plek terecht zou komen. Zijn door hemzelf benoemde Burnout bestond uit slecht slapen, spanning en het regelmatig hebben van
panische huilbuien s’ avonds aan de eettafel. Als dit gebeurde vertrok hij naar de keuken en liet zijn gezin aanvankelijk in verbazing en daarna verontrust achter.
Frank geeft aan dat hij in zijn gezin altijd ‘de rots in de branding’ is geweest. Maar dat is vorig jaar verschoven. Hij kreeg te kampen met een gevoel van kwetsbaarheid en een gebrek aan vertrouwen in de toekomst. De vraag, “gaat het allemaal wel goed?” riep grote angst bij hem op.
Op het werk, zo gaf hij aan, gaat het goed, maar zo voelde het niet voor hem . Frank zegt te zijn weggegaan uit zijn kracht en dat beïnvloedt hem dagelijks. Bijvoorbeeld in vergaderingen waar hij primair uit verdediging zegt te reageren. Normaal gesproken opereer ik voor 80% in een veilige bandbreedte en word ik voor 20% op gestretcht in een meer onveilige bandbreedte. Maar nu voelt het alsof de natuurlijke begrenzing is weggevallen, mijn veiligheid is weggevallen en ik ben te afhankelijk van mijn omgeving. Ik ben steeds bezig met ‘krijg ik nog wel de steun? En dan is het heel moeilijk om energie te krijgen uit de dingen die ik doe.
Gelukkig beschikt Frank over het inzicht dat er wellicht veel oorzaak in zijn situatie ligt aan de organisatieveranderingen, maar dat er ook een deel in hem zit. Hij geeft aan: “Het ontbreekt mij niet aan inzichten, maar ik moet iets veranderen.”

Hier zien we dus een man die zowel capabel als succesvol is, maar wiens persoonlijke kwetsbaarheid wordt aangeraakt door een nogal onrustige organisatie. Zijn overlevingsmechanisme is ‘de rots in de branding zijn’ en dus kon hij niet uitvallen en ging hij maar door. In dit geval weinig schade voor de organisatie, maar wel veel schade voor zijn persoonlijk welzijn.

Had Frank een ander onderliggend overlevingsmechanisme gehad, dan had ook de organisatie schade geleden.

In een 9-tal coaching sessies is gewerkt aan het omgaan met onzekerheden in het leven, in het herstellen van zijn vertrouwen in zichzelf, in het opbouwen van de samenwerking met zijn directeur en in het meer delegeren aan en samenwerken met de senioren in zijn team zodat zijn workload ook wat evenwichtiger werd.
Na een jaar heeft hij zijn energie weer hervonden.